科学技術イノベーションによる日本の再興と産学官連携への期待

鈴木五神先生には、東京大学（以下、東大）総長時代に日立東大ラボ^*1の関係で多岐にわたりお世話になりました。

五神私は東大の総長になる少し前から、当時日立の会長であった中西さん^*2と話す機会が数多くありました。中でも「産」と「学」の関係について、変化が激しい時代にそれぞれはどうあるべきか、方向性を一緒に考えるプラットフォームの創設について話し合いました。産学協創の実現に向けて、真っ先に賛同してくださったのも中西さんで、これが日立東大ラボの誕生につながりました。日立東大ラボにおいて、ビジョンを議論するところから始めることができたのは、東大にとっては非常に良かったと考えています。

鈴木東大総長を経て、現在は国立研究開発法人理化学研究所（以下、理研）の理事長でいらっしゃいますが、大学と国立研究開発法人のマネジメントスタイルに違いがありますか。

五神私は東大理学部に入学し、大学院でも理学を研究しました。その後は工学部に20年余り籍を置き、総長の任に就く前に再び理学部に戻りました。東大の職員だった約40年間に、純粋学問の理学部と実学に近い工学部というかなり文化が異なる両方を経験したことになります。当時から研究者仲間としての付き合いが深かった理研ですが、勤務はしていません。理事長に就任してから、さまざまな勝手の違いを感じています。
その一つが組織を運営する際の指針です。東大は2027年に創立150周年を迎えます。長きにわたり先進的な学術研究を進めてきたアジアのリーダーであり、リーダーとしてどのように活動すべきかを考えなければなりません。一方で理研は、研究分野は限られるものの、研究力が非常に高い多様なトップサイエンティストで構成されており、「研究がしたい」というベクトルがそろっている。研究のレベルをさらに高めるために、その情熱にいかに応えるかを理事長として考えています。
次に異なるのは財源です。東大の財源は、国の運営費交付金だけではなく、授業料や付属病院の診療報酬といった自己収入を含め、かなり多様化されています。より多様なステークホルダーに働きかけて財源をつくっていくことも、大学としての責務なのです。他方で、理研は国立研究所であるため、国からの運営交付金や補助金を主な財源として、政府機関の立場で運営しなければいけない。ただし、それは受け身であることを意味するわけではありません。政府が求めている内容に関する専門知見を持っているのは科学者ですから、むしろプロアクティブに提案する必要があるのです。言われたことをただ実行すればいいのではなく、国を動かしていかないといけない。公的な機関であり、やるべきことを能動的に社会に働きかけていくということは同じであっても、大学の在り方とはだいぶ違うなと感じています。

鈴木どちらも大変なお立場ですね。日立はイノベーション創生に向けて、日立東大ラボをはじめ、理研や産総研（国立研究開発法人産業技術総合研究所）、そして海外も含めて、外部との連携を強化しています。さらにコーポレート・ベンチャー・キャピタルを活用して、スタートアップ企業との連携も図り、社会イノベーションを推進するためにテクノロジーの研究開発にも注力しています。今後も、大学や研究所、スタートアップなどの特徴をよく理解しながら、連携を図っていく重要性を改めて感じました。

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日立東大ラボ
2016年、東京大学と日立製作所が東京大学内に設立。Society 5.0の実現をめざし、「ハビタット・イノベーション(スマートシティのコンセプトづくりと、実際の都市への実装を試みる取り組み)」と、「エネルギー(エネルギーシステムを多角的に検討する取り組み)」の二つのプロジェクトを連携させつつ、共同研究を推進している。

*2

中西 宏明（なかにし ひろあき）氏
1970年日立製作所入社。執行役常務、専務、副社長を経て、2007年から日立グローバルストレージテクノロジーズ社の取締役会長兼CEOに専念し、米国にて同社の立て直しを完遂。2009年に執行役副社長として日本に帰任し、2010年執行役社長兼取締役、2014年執行役会長兼CEO兼取締役、2016年取締役会長、2021年相談役。2018年一般社団法人日本経済団体連合会会長就任。2021年6月逝去。

鈴木科学技術研究の現在地、そして今後日本が取り組むべき研究分野や社会課題について、お考えをお聞かせください。

五神世界の技術革新は、生成AIの登場や半導体におけるEUVリソグラフィ^*5の実用化など、ものすごいスピードで進んでいます。日本も先端半導体では大胆にかじを切って、TSMC（Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited）の工場を熊本に誘致したり、Rapidusに投資したりしています。量子コンピュータも同様です。東大総長になった2015年当時は、物理学者の私から見ても、その実用化にはまだ10年、20年かかると思っていました。しかしながら、今はすでにスーパーコンピュータと量子コンピュータのハイブリッド計算でアルゴリズムを開発する時代に突入しています。
このような技術革新の状況を踏まえ今後の日本の勝ち筋を考えてみると、重要なキーワードがSociety 5.0、そしてリアルタイムでのビッグデータ活用です。例えば、スーパーコンピュータ「富岳^*6」を使えば、30分後に発生するであろう洪水被害を約5分でシミュレーションできます。平成30年7月豪雨で発生した洪水の様子を、翌年に「京^*7」でシミュレーションしたときは、バッチ処理で10時間ほどかかりました。この洪水では200人以上の方が亡くなっていますから、5分でシミュレーション結果が得られるのならば多くの人命を救える可能性があるので、その価値は無限倍だと言えます。ビッグデータをリアルタイムで活用するためには、AIのアルゴリズム開発、スーパーコンピュータや通信技術の開発が必要です。それらをうまく組み合わせたものがSociety 5.0のビジネスモデルになるはずです。
そして、日本が世界をリードして取り組むべき課題の一つが環境問題です。この問題は、人間が「地球は非常に大きなものだから盤石で、何をしても大丈夫だ」という感覚でいる限り解決できません。他者の痛みや地球全体の痛みを感じながら、今やるべき行動を選択する必要があります。デジタル技術の活用によって地球の裏側で起こった出来事がすぐに分かるようになれば、コモンズの悲劇^*8から地球を救うことができるかもしれない。地球というグローバル・コモンズを守るために必要なシステムサイエンスを、理研の持つベーシックサイエンスとつなぐことができれば、その価値は極めて大きいと考えますし、民間企業にとっても新たな成長機会につながるきっかけになりますので、投資対象として適切なテーマになるのではないでしょうか。

鈴木10年後を見据え、環境分野で日本がプレゼンスを高めていくためには、グローバルな課題であるカーボンニュートラルに加えて、サーキュラーエコノミーやネイチャーポジティブにも同時に取り組んでいかなければなりません。そこには、ビッグデータを活用したリアルタイム制御をはじめとしたデジタル技術が不可欠ですが、社会課題を自分事として捉えるマインドセットも非常に重要です。自らの研究が、事業に役立ち、社会の役にも立つ。そのような感覚を持つことによって、企業がめざすところの社会貢献ができるのだと思います。

五神環境問題は、まさにトップサイエンティストの頭をフルに使わないと解決できない課題ですし、このテーマは、自らの研究が未来に必要な学知の創造と重なり響き合うという魅力があります。研究のドライビングフォースは、キュリオシティー（好奇心）や発見の喜びなので、研究者の「やりたい」という意欲を阻害するような方法ではうまくいきません。サイエンスをサステナビリティのために役立たせるという一方向の関係性だけではなく、サステナビリティという問題意識を持つことが新たな発想の源になるという、双方向の関係性が理想的です。そういう関係性を生み出す仕掛けをつくっていきたいですね。

鈴木理研では、理研ベンチャー^*10認定やスタートアップ支援などを強化されていると思いますが、日本の産業競争力強化に向けた、新たなイノベーションや成長モデル創出の在り方についてお考えをお聞かせください。

五神実は、理研の設立は産業界と深く関わっています。第1次世界大戦さなかの1917年に理研は設立されましたが、当時はサプライチェーンの途絶や国際競争力の低下といった多くの問題が発生し、重工業や生糸に頼った富国強兵策は行き詰まり、産業の幅を広げなければいけなかった。そこで物理と化学の研究所の設立が議論され、渋沢栄一さんの賛同を得て、創設に至ったのです。
現在に目を向けると、知識集約型社会への転換をはじめとする大きなパラダイムシフトや、地政学的対立、自然災害によるサプライチェーン途絶など、理研の設立当時と似た状況が見て取れます。産業構造の変革を支え、同時に変革を駆動することが現代的な理研の役割であろうと考えています。そのためには、より高度な基礎科学につながる知が必要で、それが日本の産業競争力の優位性獲得につながります。
また、産業構造を変えていくときには、新しい技術やサービスを生み出すスタートアップの支援も重要であると考えています。理研や東大発のスタートアップはたくさんありますが、ほとんどがソフト系です。東大は材料科学や機械などハード領域が強いのですが、そのベンチャーはあまり出ておらず、論文競争力とベンチャーの生まれている領域にミスマッチがあります。そこで理研が持っている高度な技術や設備などを、スタートアップやテック企業に提供していきたいと考えています。

鈴木最後に、日立グループ、日立総研への期待をお聞かせいただけますでしょうか。

五神日立はまさにリーダーです。川村さん^*11が会長の頃に「海外売上比率が5割を超えた」とご本人からお聞きしましたが、今は6割超になっているそうですね。時価総額を見ても、日立は市場に評価されていると感じます。日本の企業、特にモノづくり系企業は市場から過小評価されており、GAFA（Google、Amazon、Facebook（現Meta）、Apple）や中国のテック企業と比べると大きな差があると感じます。知識集約型ビジネスは市場の期待にけん引されて成長していく特徴があるので、そういうものを一緒につくっていきたいと思います。理研は、基礎研究のキュリオシティードリブン、あるいは発見の喜びが原動力となる組織なのですが、産業界の未来像と研究者側から見た未来像を常に相互チェックするような関係で、お互いに良い方向をめざしていければと思います。トップサイエンティストは科学の大きな流れが読めると思うので、その流れを意識して先取りし、企業の経営に役立てていただきたいですね。逆に産業レベルの技術は理研ではそろえることが難しいものです。日立東大ラボのように、未来ビジョンを共有し解くべき問いから共に検討し、研究開発にとどまらず事業化領域まで協働する、産業界とアカデミアとの連携も重要です。そうしないと、リニアモデルでは先が読めない中で、勝ち筋をシステマチックに見いだしていくことはできないでしょう。

鈴木おっしゃるとおりです。日本のイノベーション立国としてのあるべき将来像を描き、その将来像に向けた勝ち筋を見据えて、必要なエマージングテクノロジー（将来、実用化が期待される先端技術）のロードマップを描くことが重要です。このロードマップには、技術だけでなく、経済や社会に関する分析も必要となりますので、その点がシンクタンクとしての日立総研に求められることだと考えています。

五神将来の社会像やその実現に向けたロードマップを描くことは簡単ではないと思いますが、日立総研にはぜひチャレンジしていただきたいですね。

鈴木そうですね。基礎研究に携わる研究者の皆さんとの連携を深めつつ、チャレンジしていきたいと思います。本日はどうもありがとうございました。